1. 概述
一个过程的界面由输入、输出和支持组成。输入是过程所“加工”的“原料”，而输出则是过程的“产品”。在“加工”中过程逐步实现了“增值”。支持不直接受到“加工”，而只是辅助这一过程。过程模型如图1所示。
过程的更重要的本质还在于，业务流程跨越部门的界限(职能及利益)，团队合作、资源共享、服务客户、达到一致的组织目标。基于这一理念的管理即是过程管理。
过程管理中，虽然各部门(直线部门)尚有其部门目标，但其局部目标已融
入组织(公司)的总体目标。过程总监在全局上负责制订和改进过程；项目经理按照过程提供的方法和规定的要求执行项目(或一般的任务)；而直线经理提供具有相应能力的项目小组成员。图2 显示了这一联系。
过程管理不仅包含过程的建立与实施，而且包含过程的改进。过程管理全
流程如图 3 所示。
2. 过程的建立 ---- 结构化方法
建立业务过程是确定和规范业务过程、控制和改进业务过程的基础。本节
探讨准确、全面、系统、快捷建立业务过程的方法。由于此方法有一定的步骤和结构，能保证所建过程逻辑上的正确性，因此称之为“过程建立的结构化方法”。其步骤列于表1。
每一个过程有相应的输入与输出，而这输入与输出之间有一系列的“子过
程”和“活动”。子过程是由一连串的活动构成的，而小到不必再分的子过程即是活动。本文为方便计，统称“子过程”。
表 1 过程建立的结构化方法 ---- 步骤
步骤
序号
步骤描述
1 命名将要建立的过程。
2 按照该过程的业务实质与含义，确定其最初的输入与最终的输出。
3 列出为实现从最初的输入到最终的输出所需的一切可能的子过程。
4 确定每一子过程相应的输入与输入提供者、输出与输出接受者，以及支持与支持提供者。
5 分解上述步骤中不足以清晰表达业务流程的子过程，使之成为更具体的多个子过程。
6 把步骤 3 中过于细分的子过程组合为一个新的子过程。
7 进行全盘的检查和调整。
8 把所有子过程按逻辑关系相连接，得完整的过程流程图。
销售公司的业务全过程是一个典型的过程，它包括：市场开发、销售、货
运、安装、服务及公司的内部管理和控制等。按表1 的步骤1 - 4 初步分解和描
述该业务过程，再按照步骤5 - 7进行调整，我们可得所有子过程之间的逻辑关
系，如表2所列，然后作出其过程流程，如图4。这里设计的这一表格形式(即表2) 能保证业务过程的完整性与逻辑性。
一般的电力、机械、电信和大型家电等设备的销售、服务全过程都相似于
图4所示的过程。当然，全过程中的子过程本身也是可分解的。比如，子过程“项目管理”之下可有它自己的多个子过程。不同层次的组织关心不同层次的过程，而我们对不同层次的过程的研究方法可以是相同的。
3. 过程衡量指标的设立 ---- 树形法
表 3 衡量指标的树形法 ---- 步骤
步骤
序号
步骤描述
1 根据公司战略重点，选定相应过程的总目标。
2 基于对过程各环节的分析，把总目标分解为若干分目标。
3 从客户的观点出发，对每一分目标设立若干衡量指标(单级或多级)。
4 根据与总目标或分目标相关的轻重决定指标的重要等级。删去其中的次要指标。
5 只选用既重要又可衡量的指标，并定义相应的计算式。
6 对重要的但不可衡量的指标用其它管理手段控制。
无衡量则无控制，无控制则无管理。在实施已建立的业务过程当中，对过程运营业绩的衡量是管理的最基本手段。在总结实践经验的基础上，本文在此提出一种便捷、可靠、实用的方法。按其结构形状，称之为“树形法”。表3描述了它的主要步骤。
针对图4描述的业务全过程，为了加强公司的竞争能力，维护市场地位，
选定“客户满意”作为这一过程的“总目标”。通过对过程流程图4的分析，容易确定对客户满意紧密相关的子过程有“仓储运输”、“现场安装”和“售后服务”。容易推断，为了支持实现总目标，应该有分目标“到货质量好”、“交货速度快”、“安装质量好”和“服务水平高”。再由此分解而得一级衡量指标，见图5。如果运输由其它环节控制，又生产能力足，备货子过程不必控制，那么可选出并定义如下一级衡量指标：
受投诉的安装件数
安装投诉率 = --------------------------- X 100%
安装总件数
反应速度 = 完成客户要求之时 - 接到客户要求之时 (天或小时)
限时内完成的服务件数
准确完成率 = --------------------------------- X 100%
接到的服务要求总件数
为了加强更基础的控制，再分解出二级衡量指标：“敬业精神”和“技术水平”。显然，几乎所有目标和一级衡量指标都与这2个二级衡量指标密切相关。相对地，“技术水平”较易衡量，例如：
技术人员实际专业水平
技术水平 = --------------------------------- X 100%
规定的专业水平
实际经验年数 实际受教育培训总分
=--------------------- X ------------------------------ X 100%
规定经验年数 规定受教育培训总分
然而，“敬业精神”虽重要但不容易量化，所以，只能采用间接的管理手段。如，依据现场安装的投诉率决定现场安装工人的奖金，从而奖优罚劣：
目标值
实得奖金 = ---------------- X 标准奖金
安装投诉率
建立了衡量指标之后，就可以每月(或每周)将实际值与目标值相比较，根
据其偏差判断业务运作的状况，并且分析产生偏差的原因，探求消除偏差的方法。
每月记录并画出所衡量的指标值，至少保留12个月的数值(如表4)，以便
比较和了解变化趋势。每月数值都要与目标值相对照，从而确定其正常与否。例如，从图6，我们可以看出，1999年上半年投诉率较高，下半年较好。发现投诉率高时，可结合其它指标值，分析其原因是员工技术水平低、态度差，还是时间拖得太长，等等。找出深层原因，然后根除这些原因，就能恢复客户的信任。对其它衡量指标一样可以跟踪记录、分析比较、发现问题、解决问题。
表 4 1999年12个月安装投诉率数据
月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二
安装
投诉率
(%)
4.5 5.0 4.0 4.0 3.5 4.0 2.5 3.0 2.0 2.0 1.0 0
目标值 < 3%
4. 过程的改进 ---- SEARCH(搜索)法
过程管理的最重要目的之一是，在监控过程、评价过程的基础上对过程作
出改进。图7显示的是过程改进的流程。虚线表示过程的改进与业务过程本身是不同层次上的过程。业务过程在业务运营当中总是存在的，而过程的改进只在原业务过程被确信有缺陷时才发生。改进以衡量为基础，正如医生治病以病情检查为基础。此后的“评估”相当于病情诊断。这2个步骤实际上在本文的上一节已得论述。本节主要研究后续的过程改进方法。
本文在探讨与总结各种改进方法的基础上，提出一种新的改进工具，命名
为“SEARCH (搜索)法” ---- 可理解为对过程改进的“搜索”。它由6种方法组
成，其英文名的首字母恰好构成了SEARCH(搜索)。如下：
S -- Simplify 简化
E -- Eliminate 删减
A -- Add 增添
R -- Rearrange 重组
C -- Combine 合并
H -- Hybridize 混杂
对图4的“公司业务全过程”应用此SEARCH法，我们可发现业务过程能得
到简便、高效的改进。经SEARCH工具改进的业务全过程如图8所示。说明如下：
(1)S -- Simplify 简化
对于子过程“现场安装”，如果客户已熟悉设备的安装，或设备在技术上
本来就不十分高深，可以交予客户自己安装，而公司只派出技术督导，则“现场安装”可简化为“现场督导”。
(2)E -- Eliminate 删减
假如一个以销售为主的公司必须维护庞大的、专门的仓储和运输系统，那
么运营成本会很高。因此，有可能删除公司内部的子过程“仓储运输”，全面“外包”，依靠合同约束对方，保证有关职能的落实。
(3) A -- Add 增添
改进一个过程并非一定要减少它的环节，在有必要时甚至要增加一个子过
程。例如，对于高成本的产品，公司不可有太多的库存，但同时要缩短供货的周期，故必须对市场需求有较精确的预测。此时，增添子过程“市场预测”是有价值的。
(4) R -- Rearrange 重组
虽然各子过程本身未作变化，但是相对关系可有重新安排。在图4的过程
中，子过程“项目管理”主要协调仓储运输和现场安装，而在图8中，它同时控制、跟踪服务质量，从而对客户满意度的提高提供了新的保证。
(5) C -- Combine 合并
如果不是一个机构特大的公司，其“市场开发”与“商品销售”子过程合
并为一个“市场销售”未尝不可。如此可加快市场反应速度，并且减少重复的人员。
(6) H -- Hybridize 混杂
在图8中，“客户服务”不仅包含原过程图4中的“售后服务”，而且包括
市场部门销售出去的服务(不是设备)，这样“混杂”既可以满足客户不同的需求，又可增加公司的销售额，所以也是一种有效的过程改进方法。]]>
