業務經理專業 Know-How Plus 業務管理規程
第一條（目的）
本辦法針對業務人員的業績及能力，做定期的考核，做為業務人員昇遷、調薪、工作調整及教育訓練的評定基準，以提昇業務人員的工作意願及能力，促進公司經營效率的提昇。
第二條（期間）
考績每年一月、七月進行二月，每次考績期間為六個月。
第三條（對象）
公司全體業務人員須接受考核，惟進公司未滿六個月者不列入考核對象。
第四條（考績與昇遷）
昇遷考核原則上以過去二年考績加總評定，最近半年考績佔35％，其餘以30％、20％、15％依次類推。
第五條（考核者責任）
1. 考核者須公正無私。
2. 不以先入觀、直覺印象考核。
第六條（自我考核）
業務人員須先行自我考核，將考核結果交與直屬長官。
第七條（考核者與被考核者）
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自我考核 |
一次考核 |
二次考核 |
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考核者 |
業務代表 |
業務經理 |
業務副總 |
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業務經理 |
業務副總 |
總經理 |
1. 經理參考業務代表自我考核的結果進行一次考核，須將考核結果告予業務代表，並將考核結果交由業務副總。業務副總可調整整體不均衡的部分，進行二次考核。
2. 業務副總參考業務經理自我考核的結果進行一次考核，須將考核結果告予業務經理，並將考核結果交由總經理。
3. 總經理可調整整體不均衡的部分，進行二次考核。
第八條（考核表）
1. 業務代表考核表
1. 業務經理考核表
第九條（考評等級）
依職稱分類，將考評點數按高低順序排列，考評等級以下表評定。
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名次順序 |
前20% |
21% - 50% |
51% - 90% |
91% - 100% |
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等級 |
優 |
甲 |
乙 |
丙 |
第十條 業務人員考勤獎金比照公司人事規章。
第十一條 本辦法有未盡事宜或疑義，由業務副總會同人事主管說明。
第十二條 本辦法自○年○月起實施。
訓練經理的七個基盤工作
基盤１ -- 找出達成訓練績效的平衡點教育與訓練是不同的，您必須瞭解二者的差別點，因為它和訓練部門的工作績效有最直接的關連。
我們從小就接受教育，跨入社會，進入企業，學校學的知識能夠立刻用得上的可說是很有限，例如一位學生產管理的學生，他學了許多工廠生產管理方面的知識，但進入工廠工作時，他立刻面對的是許多生產管理方面的電腦軟體、從未接觸過的生產流程及自動化設備，這時他的第一項工作就是接受這些生產軟體、流程的訓練，學會後才有能力進行他職務上的工作。
· 訓練能直接提昇業務遂行力訓練是提昇某項工作的熟練度及技巧，以提昇特定職務的遂行能力，企業內每個人的業務遂行能力提昇了，這種成果自然會反映在公司績效上。
因此，我們可說「企業的訓練」是短期的、針對某種特定的業務遂行力所做的教導工作，多半能經過反複的練習增進執行的能力，例如打字的速度訓練、角色扮演的推銷技巧訓練等。
· 教育偏向共通性知識的理解力「教育」是什麼呢？教育是一項長期、範圍較大、針對廣泛知識傳播的工作，多半偏向知識的理解，例如我們都曾受過的學校教育。
教育與訓練在觀念上的差異，可參考圖 (1)
圖 (1)
· 創造力、判斷力、戰略思考力要透過能力開發提昇企業內專業性的領域，經由訓練提昇能力是很容易理解的，但企業經營上有許多重要的能力，是無法經由反複的訓練提昇，例如創造力、判斷力、先見力、戰略思考力……等。訓練經理就必須透過特殊的課設計以開發人們的能力，我們稱為能力開發（development），例如管理者能力開發或經營者能力開發。
具體而言，企業可分成三個階層，各階層業務遂行時所強調的能力不同，如圖 (2) 所示。
圖 (2)
因此，訓練經理在進行企業人力素質提昇時，須認清工作進行的二個大方向：
1. 訓練
透過反複的練習，以提昇業務遂行力。
2. 能力開發
透過察覺、經驗交流、啟發，以提昇能力（判斷力、先見力、戰略思考力……等），進而提昇業務遂行力。
企業有好的戰略能力，若無業務的執行力，是無法產生高績效的；反之，有好的執行力，卻缺乏優越的戰略能力，同樣無法產生好績效。訓練經理必須在有限的訓練預算內，明確地指出那些職位需要訓練、那些人需要訓練，認清訓練與教育的不同，找出能產生最大績效的平衡點。
基盤３ -- 認清訓練需求及改變行為的三個方向訓練最大的目的是在行動，而非知識。您要的是藉由訓練改變員工的行動，不是累積部屬的知識而仍表現著原先的行動。
· 改變人行為三方方向訓練的目的就是讓員工的行為更接近我們期望的目標。例如讓員工的打字技巧從每分鐘30字提昇到每分鐘50字；讓員工從工作時先考慮自己的方便提昇到先考慮客戶（後手）的滿意；讓員工從消極地應付工作到積極地把工作做得盡善盡美，這些改變就是訓練的目的。
人的行為舉止是受了那些因素的影響才會改變呢？人的行為主要受知識、技巧、態度三個因素影響, 如圖 (4)
知識：如商品的知識、環境瞭解的知識、對人瞭解的知識、各項情報、資訊。
技巧：如電腦操作的技巧、程式撰寫的技巧、商品企劃的技巧、工具使用的技巧……等。
態度：積極、消極、主動、被動、和善、粗野、親切、傲慢、有意願、無意願……。
您要透過訓練改變您的員工，必須從知識、技巧、態度三個方向著手，同時您要能分辨的出每次訓練的重點是知識呢？還是態度？或是技巧？抑或三者都是。
找出訓練的需求是培育員工的第一步，例如培育某位員工在行銷方面的能力，訓練的需求是要他具有一般的行銷知識呢？還是具有大學行銷教授的知識呢？或是讓他有機會實際地參與新產品導入市場的各項工作程序？
您必須區分需求與慾望的差異，訓練是無法滿足員工對所有知識、技巧追求的慾望，那麼如何找出員工訓練的需求呢？
· 訓練需求圖( 5-1) 能說明什麼是訓練需求。
圖 (5-1)
具體而言，訓練的需求來自：
1. 培養對應未來環境變化所需具備的能力，以達成組織未來的策略目標。
如事物機器的業界朝數位化、電腦化的方向發展，業界的維修人員都必須提昇電腦及通訊方面的能力。
2. 業務遂行能力
維持員工履行目前職務所需具備的能力。
3. 新業務導入
訓練員工執行新業務所需具備的能力。
4. 合理化活動
配合企業推展各項改革活動。
5. 員工共識的建立
透過訓練，建立員工的共識，例如經營理念、價值觀或透過「全面品質提昇」的訓練課程，建立品質優先的企業共識。
6. 企業核心競爭能力的增進
教育訓練也能成為企業增進核心能力的一個手段。
您對什麼是「訓練的需求」有了正確的認識，才能著手規劃及整理企業的訓練需求；您對「改變行為的三個方向」有了正確的認識，才會重視課程的設計，以達到最大的課程訓練效果。
基盤７ -- 瞭解教育訓練無法著力（COVER）之處許多公司的經營者，最初對教育訓練抱著高度的熱情與期望，但不久就出現截然不同的態度，原因是教育訓練無法達到他們的期望目標，經營企業終究是要講求「投入」與「產出」的效用，企業的資源終究是不能長久耗用在看不到成效的地方。
為什麼會發生上述的情況呢？最大的原因是他們對教育訓練能發揮的功效，沒有清楚及正確的認識。例如經營者期望透過業務代表的推銷訓練以提昇業績，但該公司影響業績的真正關鍵點也許是產品品質不穩定的聲名已流傳在外；或者經營者希望透過教育訓練以提高共識、激勵士氣，但影響士氣的最大原因也許是該公司的獎金制度有極大的問題。這些例子都足以告訴我們，當企業發生問題時，您不能只說：「開個課提昇他們的士氣」、「開個課讓他們有正確的觀念」、「開個課讓他們知道怎麼去做」……。的確，教育訓練幾乎對解決企業內的任何問題都有幫助，但我們更應該認清一個事實，提昇企業員工績效（performance）的方法，絕不是只靠教育訓練。
人是在組織內工作，因此影響個人績效的因素絕不單純，至少有三方面的因素會影響到個人最終的績效。
第一個方向較偏重個人方面的考量。例如您工作的內容如何？是否有好的設備或工具配合完成工作？個人對目前的工作是否意願很高？是否態度積極？是否具備充分的知識、情報、能力完成工作？……等，這些原因都可能會影響到工作績效。
第二個方向偏重於工作崗位方面的考量。例如工作分配及責任是否明確？工作的前後手是否配合密切？主管的領導能力是否優越？工作崗位上是有好的規範？……等，由於您是在組織內工作，您的主管、工作的前手及後手自然都會影響到您的績效。
第三個方向要考量組織整體及其所處的大環境。例如組織的架構是否妥當？企業的策略是否有效？企業是否擁有優勢的核心競爭能力？是否有好的企業文化？企業所處的大環境是否充滿機會……等，這些整體的內在、外在環境都會直接或間接的影響到個人的工作績效。
上面這三個方向都對個人工作績效有影響，也能讓我們清楚地理解到，個人工作績效的提昇是配套的組合（mixes），您無法期望單憑教育訓練這一項，就有效地提昇個人的工作績效。
此處我們要下一個結論，教育訓練是諸多提昇個人工作績效的方法之一，因此，您在規劃教育訓練課程前，請先考慮一下：是不是有更好的途徑提昇績效、解決問題？是不是需要其它的配套措施輔助，更能發揮教育訓練的成效？
接下來我們將提出六種影響員工績效的配套措施供您參考。
1. 檢討公司的薪資及報酬系統
如薪資、津貼、獎金、紅利……等會影響個人的工作績效。
2. 檢討有關影響工作本身的相關因素
如工具、設備、工作充實化（job enrichment）、升遷、職稱（title）、主管的領導能力……等。
3. 建立回饋系統（feedback system）
如客戶問卷調查、建立壁管理、指導（coaching）……等回饋方式，提昇績效。
4. 檢討選用制度
例如招募新人或內部調動人員時，能選用適當的人放在適當的位置，能立即解決許多工作績效的問題。
5. 組織再造（organization redesign）
透過組織再造，如改變工作內容、改變報告系統、重新定義工作職責、改變工作流程、改善資訊分享……等，以提昇個人績效。
6. 更改標準、規範
更改企業的標準、規範、守則、工作內容……等，能改變員工的工作品質。
7. 績效考核
績效考核的方式也會影響員工的工作績效。
您瞭解了這些影響績效的措施後，再規劃教育訓練工作，相信您將更能集中焦點，發揮教育訓練真正能達成的效果。 |
〔摘自“企業教育訓練體系設計指引”〕為什麼要有教育訓練體系如果您將進行一項訓練課程當做一個流程（process）來看，那麼每個訓練課程就如同生產作業上的部份流程，一些關連性密切的課程如QC基礎課程、品質管理、現場標準化，就如同生產作業上的一個子系統（subsystem）。
整個生產體系是由諸多流程、子系統構成，設計體系的目的就是確保最終產品的品質（quality）、成本（cost）、期限（delivery），能達成企業期望的生產目標。
同樣地，教育訓練的體系也是要協助企業達成期望的訓練目標，透過教育訓練體系的規劃與執行，能從三個方向協助達成企業的人力素質提昇目標。
· 方向１: 一致性透過教育訓練體系的規劃，能促成企業教育訓練的投入與企業的經營理念、戰略方向一致，也就是說教育訓練能成為達成企業戰略的一個子系統（sub-system）。例如企業的戰略是透過扁平化的組織手段，達成更迅速回應客戶的需求及解決客戶的問題，組織扁平化的實質意義是授與員工更多的權力，讓他們面對客戶時能決定更多的事情；教育訓練體系配合這項戰略的做法，就是在建構訓練體系的課程時，涵蓋一些訓練員工正確回應客戶的知識及技巧，企業規劃訓練體系即能確保企業戰略的一致性。
· 方向２ : 重點化教育訓練是耗時、耗錢的工作，若是我們不把個人的訓練慾望及企業訓練需求的優先順序理清，那麼企業投入教育訓練資源所能產生的績效必將處在失控的狀態下，造成訓練資源的浪費是必然的。
為什麼教育訓練體系能確保訓練資源朝向有目標、有重點的投入，使有限的企業資源能發揮較大的效能呢？因為建構教育訓練體系是本著下面的重點方向：
· 配合企業的方針、策略及重點目標
· 能發展企業的核心能力（core competence）
· 能提昇企業的競爭優勢（competitive advantage）
· 能改善員工的績效
例如我們從部門績效管理及員工個人績效考核找出訓練需求後，把它們整合在教育訓練體系內，重點化的將資源投入價值高的活動上，相對地也能創造較高的訓練績效。
· 方向３ : 持續性體系建立後，企業每年只要進行修正與調整；教育訓練就能依循體系持續地進行，員工也明確地知道他到那個階段需要接受什麼類別的訓練，唯有持續性才能塑造出「企業文化」、「價值觀」、「全面共識」及達成全員level up的目標。
例如體系內的課程有共通性的如階層別管理、QC七大手法……等，這些課程持續地在企業內舉行，能促使整個企業縱面（上下階層）及橫面（功能部門）產生共識。
規劃與執行教育訓練體系的手順您可參考下列十個步驟規劃您的教育訓練體系：
STEP 1 成立一個規劃教育訓練體制的Team
STEP 2 確立教育訓練方針
STEP 3 收集企業教育訓練的需求
STEP 4 設計教育訓練體系
STEP 5 決定課程重點
STEP 6 設計訓練課程表
STEP 7 規劃整體教育訓練計畫
STEP 8 訓練效果的評估規劃
STEP 9 提出教育訓練報告書
STEP 10 修訂教育訓練體系 |
〔摘自“高階主管VIP經營訓練指引”〕
過去的一些原則、原理，己無法勝任變幻無窮的此刻及未來，新的環境需新的想法、新的行動。
──亞伯拉漢‧林肯──
１成為一顆光芒不輟的巨星
不管您是在業務上創下了輝煌的記錄，或是您在技術上突破了現有的限制，或是您在財務管理上帶給公司重大利益，您今日能夠榮耀地晉昇於眾人祈盼的經營層，活躍於人生舞台上，徜徉於眾人崇敬的眼神裏，我們為您的成就感到驕傲，並熱切地期盼，您能像以往一樣，在您的工作崗位上贏得勝利，我們也由衷的祝福您，能成為一位成功的經營者。
當然以您的睿智，必定能警惕到，過去成功的信條，並不能保證您贏得明日的卓越；一個好的管理者，並不一定能成為一個成功的經營者。管理者關心流程（把事情做對），經營者關心客戶的滿意度（做對的事情），做正確的事，勝過用正確的方法把事情做好（do right thing better than do thing right）。
那麼什麼是做正確事呢？做正確事的第一個條件是什麼呢？一個成功的將領是不會勤練射擊的準確度，一個名廚豈會將配菜、調味的工作交給助手，經營一個企業，您確實知道一個經營者的重點工作與任務嗎？明確掌握經營者的重點工作與任務是您邁向成功的第一步。
２捫心自省──您是經營者？還是管理者？
企業的活動，由組織各部門分擔 ( 如圖1-1 )，內容及重點各不相同。簡單地說經營者是負責公司的全盤管理，一般公司的經營層包括董事長、總經理、副總經理、事業部負責主管等職稱的人；管理者是構成事業活動中各部門、各階層的擔當者，例如產、銷、人、發、財等部門業務的各級擔當者。
· 管理者的任務
管理者可說是經營者的替身，由他們來協助經營者維持公司各部門業務的進行及達成公司未來的發展目標，所以管理者的主要工作可分為三類：
1. 輔佐業務
輔佐的業務有回答上司的諮詢及提出自己的意見，為了要能做好輔佐的業務，除了對自己所管的部門的角色、專業內容充分理解外，其它需瞭解的有：
a. 經營者的經營理念、方針、經營課題
b. 經營者對自己部門的期待
c. 企業環境變化對經營的影響
2. 管理業務
管理業務是管理者最主要的工作，能發揮１＋１＞２的貢獻，使擔負的業務內容能有效率地完成。
3. 實施業務
部屬沒有能力完成的工作、無法授權的工作，或是經營者要求的工作，例如重要客戶的拜訪。
· 經營者的任務
「描繪企業的願景（vision）、揭櫫經營理念，並以極大的勇氣及熱誠，將機會轉換成事業化構想，帶動全員實現，確保企業永續生存。」以上是經營者之所以成為經營者的最重要任務。
身為經營者，請您檢視一下您的時間，若您的心力花在這裏的時間低於百分之八十，那麼您務必要調整您的時間，一位領航者是沒有多餘的時間花在輪機上的。
進一步地剖析身為經營者的工作，至少包含五個重點：
1. 描繪出公司的願景（vision）。
2. 揭櫫全員深信的共同價值、經營理念。
3. 將機會事業化。
4. 帶動創新及風險評估。
5. 領導全員逐步實現企業的願景。
願景、經營理念與確保企業永續生存是經營者責無旁貸的工作，我們將詳細說明。
· 願景（VISION）
日本電氣一直是以電信為事業的基盤，隨著電信事業的發展，海外通訊技術成為必然，因此早年日本電氣即在 micro wave通信及衛星通信技術上執有傲人的技術；由於通信技術上 filier 設計必須運用大量的數據計算，促使日本電氣開始步入電腦的開發工作。從1959年推出NEAC－2203到1965年NEAC－2200系列，日本電氣躍昇為國產電腦的 top 廠商，但到了1970年日本電氣獨佔鰲頭的電腦事業，被能夠提供ＩＢＭ相容性的專業電腦廠商富士通及日立相繼取代，淪為第三位的廠商。
直至1974年，日本電氣終於能突破困難，回到原點，利用其在通訊上的優勢，並從Honeywell取得大型電腦的技術，朝利用網路分散處理的方向發展，而在當年發表了Computer Network Architecture 的 DINA，比ＩＢＭ發表的 SNA（ System Network Architecture ）的分散處理系統僅慢了一個星期，並且實際供應客戶使用，要比ＩＢＭ快一年。
日本電氣的小林會長，以銳利的眼光，透視出將來結合通訊與電腦的技術必將成為一個不可抗拒的趨勢，而毅然下定決心投入結合二者技術的 IC 開發工作。小林會長在國際電氣通訊大會上，揭櫫 C&C （Computer and Communication） 的願景，簡單、清楚、明確地表達出日本電氣未來的姿態及企圖心，也將日本電氣帶往一個活力充沛、潛力無窮新領域。
C&C的具體觀念如圖 (1-2)
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其它範例 | |
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日本山多力 |
生活文化產業 |
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西武流通集體 |
市民產業 |
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花王石鹼 |
以清潔的國民為榮 |
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佳能 |
優良企業構想 |
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拍立得 |
立即顯像 |
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蘋果電腦 |
提昇個人計算能力 |
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XEROX |
The document company |
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IBM |
IBM means service |
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3M |
Make a little, sell a litter, make a little more |
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TI |
Develop, make and sell |
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SEARS |
Quality at a good price |
願景（vision）能描繪出企業將來的姿態，引導企業資源投入的方向，一個好的願景可達到下面三個利益：
1. 指出企業的生存領域（domain）。
2. 指出企業五年、十年後應該成為什麼樣的企業。
3. 能促使企業全員產生一體感，並對未來的前程達成共識。
沒有願景則無戰略可言（ 如圖1-3），不管是既存事業或新事業都是為了達成企業願景，反過來說企業有了願景，才有新事業誕生。
願景（vision）是企業有能力實現的夢想，是全體員工共同的夢想，如果一個企業失去了夢想，這個企業的人會變成什麼樣呢？
· 沒有了夢想，就不會有理想；
· 沒有了理想，自然不會有不變的信念；
· 沒有了信念，絕不會有所計畫；
· 沒有了計畫，就不會想去實行；
· 而不去實行，就不可能有成果；
· 沒有了成果，這個人就不會有任何喜悅！
· 經營理念
經營理念是怎麼產生的呢？前面我們提過企業要確保永續經營，就要能滿足客戶、員工、股東、供應商、代理商的需求，如圖（1-4）所示。
經營者在事業長期的經驗歷練下，逐漸體會出秉持某些價值觀或信念，做為面對這些關係人的處理準則，能讓企業獲得最大的利益，從這些價值觀或信念淬煉出一個最具價值的想法，就形成企業的經營理念。
經營理念是企業深信或引以為傲的價值所在。例如中國信託的「正派經營」，是全體員工的最高守則，不但是企業的任何決策不能抵觸這個原則，同時每一位員工隨時要自問，自己日常工作上是不是本著正派的理念，正派經營不只是說給客戶聽的，最主要是要讓全體員工反身自問的。
又如ＩＢＭ的經營上最重視服務（IBM means service），強調ＩＢＭ銷售並不是機器，而是機器的功能。因此ＩＢＭ存在的價值是能替客戶解決問題，由於它的事業是定義在替客戶解決問題，而每一個客戶的問題都不一樣，所以每一個成員「獨立思考」及「能力提昇」在ＩＢＭ而言，是提昇事業的重點。
因此ＩＢＭ特別要求「THINK」及「狄南多的野鴨」精神，狄南多的野鴨，具有獨立而行的特徵，不同於一般鴨子過著群居的生活。
ＩＢＭ經營理念的具體化如表（１－１）：
· 永續經營
公司有法人的資格，理論上具有永續經營的條件，但是1970年代財星雜誌上500大的企業，10年後卻有三分之一的企業不知去向，國內新登記的公司，五年內的存活率不到半數，企業的經營在今日變動的經營環境下，己逐漸走向二個極端，不是經營的愈好，就是走向滅亡。
「永續生存」蘊涵著一個重要的條件，那就是從長期的觀點來看，企業必須獲得維持生存的一定利潤。從這個角度來看，企業存在的目的並不是獲取年度最大的獲利率，而是能獲得合理的利潤，以維持生存與發展。
企業要能在長期間維持生存，獲得一定的利潤，一定有它的條件，這個條件是什麼呢？企業要有效地提供一種「效用」，這個效用能夠滿足消費者的需求，要能對消費者有所貢獻。
效用的具體化可能是企業提供的商品，可能是企業提供的服務，或可能是企業替客戶解決了某個問題，因此，經營者確保企業能永續生存，他必需持續地提供能滿足客戶的效用。
如何能持續提供能滿足客戶的效用呢？他必須關注下面三件事：
1. 密切把握住客戶需求的變動。
2. 透過不斷地革新，持續地提供能滿足客戶的商品及服務。
3. 創造客戶新的需求，並滿足客戶這項需求。
企業提供給客戶的效用是麼怎產生的呢？是由一群關係人產生的，包括企業的員工，提供資金的股東、銀行，原材料的供應廠商，銷售通路上的批發商、代理店、零售店、政府，是故企業也必須滿足這群關係人的需求，企業才可能順利的經營下去。
因此，經營者確保企業永續經營，必須持續創造出能滿足客戶、員工、股東、供應商、代銷商的經營方式。
３經營能力與管理能力的差別
由於工作任務不同，經營者與管理者需具備的能力及培育的方向自然相異，我們可從管理循環，及管理技巧看出不同。
· 管理循環（Management Cycle）
不論是經營者或管理者，管理循環（圖１－４所示）是相同的，但經營者與管理者花在管理循環中各項功能的時間分配確是不同的（圖１－５）。
除了時間分配不同外，由於賦予旳使命不同，工作內容自然相異。例如經營者、管理者都需分配時間做計畫性的工作，但其重點不同如圖（１－６)，經營者的計畫性工作偏向長期、策略、標準的計畫。
· 羅勃卡滋的管理技巧（Managerial Skills）
羅勃卡滋（Robert. L. Katz）將需要的管理技巧分為三項：
1. 專業技巧（Techinical Skill）
為了把工作做好需要一些特殊的知識、經驗稱為專業技巧。例如財務人員需具備會計的專業知識，電腦人員需具備程式設計的能力、系統分析的能力。
2. 對人技巧（Human Skill）
能使組織產生正面的工作態度，例如合作、協調、激勵、潛力發揮、溝通、和諧。
3. 概念思考（Conceptual Ability）
概念思考力，也可說一種綜合判斷的能力，能從組織整體的視野判斷、解決問題，做成對公司整體最有利的決定。
例如公司是否要併購（merger）一家其它的公司，決定這件事情時，我們必須收集整理出各種有用的資訊，指出機會及風險，判斷利點及劣點，在這個決策過程中必須發揮充分的概念思考能力，以做出對組織最有利的決定。
概念思考力可說是經營者最重要的能力，它運用的範圍非常廣泛，例如所謂的先見力、洞察力、判斷力、企劃力、構想力、問題解決力等，都以概念思考力為基礎。
以上這三管理技巧，對經營者、管理者而言，其重要性有程度上的差別如圖（１－７）。
結 論
重新評估過去成功的經驗及賴以成功的方法是需要勇氣與智慧的，今日的您和過去的您至少有二件事不同：一為角色不同，過去您可能是位部門的管理者現在您是經營者；二為環境不同，過去的環境和現今的環境不同。對您而言，是一個大好機會，也是項挑戰，重新確認身為經營者該做什麼？是您步向成功經營者的起點。
經營者最關心的事情，大都是以什麼（what）為開端。例如：
□我們的企業是什麼？
□五年、十年後，想要成為什麼樣的企業？
□我們從事的營業範圍是什麼？我們提供給客戶的是什麼？
□公司的最大優點是什麼？我的最大的優點是什麼？
□我們的市埸發生了些什麼事？將來會發生些什麼？
□在我們的市埸上我們犯了那些錯誤？我們要做什麼來補救！
□公司人員需要具備什麼知識及技術？
□什麼是我們期望的人才及know-how？
□我將提供什麼給公司的人才？
經營者最關心的第二個問題，可以用如何（how）來開頭。例如：
□如何滿足我們的客戶？
□如何開發滿足客戶產品、服務？
□如何達成公司的願景（vision）？
□如何勝過我們的主要競爭者？
□如何確定公司到底要做什麼？
□如何開拓我們的營業範圍？
□如何維持、提高公司的最大優點？如何發揮我的最大優點？
□如何瞭解我們市埸發生了些什麼事？如何預估將來會發生什麼？
□如何迅速知道在市埸上我們犯了什麼錯誤？如何來補救！
□如何讓公司的人員具備必要的知識及技術？
□如何讓公司的人員具備必要的知識及技術？
□如何培養、尋找未來期望的人才及know how？
□如何滿足人才的需求？
〔摘自“中階主管New Management Way管理訓練指引”〕
導 言
管理者管理的對象有人、物、金、情報，管理者的基本目標即是要讓這四項資源產生最大的價值。
什麼是最大的價值呢？在大量生產的時代，投入產出的極大化，提升效率是管理者追求的最大價值。因此如何講求工作細分化（單純化）、專業分工、建立標準化的生產線是管理者提昇管理績效的最佳方案；但是曾幾何時管理者為了提昇績效紛紛講究員工的工作充實化，強調透過矩陣式的組織及專業團隊（project team）促成專業合作及建立彈性化的生產線。
為什麼會有這些改變呢？因為我們所處的環境已從工業社會轉入服務和資訊的時代，管理必須回應這種環境的變化。
New Management必須從 (1) 工作本質變化 (2) 面對受過更好教育、更多技能、更多資訊的部屬 (3) 管理者的貢獻評定基準三個方向回應環境的變化。
1-1 New Management須回應工作本質的變化
企業內的工作性質可分為三類：
(1) 事務性工作及專業性的工作
事務性工作是指一些重複性、固定性的工作，如開發票、領料、登帳、出勤統計 ……等。
專業化的工作是指一些需要特殊專業技巧才能完成的工作，如商品設計開發、程式設計、資金調度、品質檢驗、推銷及各項制度設計等。
事務性工作及專業性工作都可委由一人獨立完成或數人合作完成，每個人都要對他自己的工作負起責任。
(2) 管理性工作
各單位主管或部門主管所從事的工作，管理性的工作要靠計畫、組織、指令、控制、協調、激勵、領導……等完成。
(3) 策略性工作
策略性工作指企業為因應環境變動或贏得競爭優勢或滿足客戶或充分發揮公司長處維持優勢所採取的特殊手段，策略性的工作要從組織整體的視野判斷，作成對公司最有利的決定。
這三類工作已隨著時代的轉變，在比率上已有了重大的改變，如圖 (1-1) 所示。
為什麼會產生這些改變呢？
(1) 自動化、電腦化的影響
工廠自動化及電腦廣泛用在辦公室內，把人們從單調、反複的作業性及事務性的工作中解放出來，部屬們有更多的時間從事思考的工作，部屬也要求從事更有意義的工作，自然而然部門的工作深度、廣度加深及擴大，導致管理者的管理性工作更加擴大。
(2) 經營環境的改變
企業所處的市場更加成熟，新產品不斷推出市場，消費者更多樣化的需求，競爭更加的激烈，均導致策略性的工作不再能僅憑企業內的經營者獨自決定，各部門的管理者都賦有提供資訊、策略建議或參與策略的決定任務。例如服務維修的主管以往只要督導部屬做好維修服務的工作，現在他要提供客戶使用產品後的意見及期望改善點給商品開發部門，他要制訂提昇客戶服務滿足度的策略。
身為今日管理者的您，首先必須認清您的管理工作範圍更加擴大及您必須參與策略性的決策工作。
1-2 面對受過更好教育、更多技能、更多資訊的部屬
今日的企業是處在一個迅速改變的環境，企業必須更有效地結合人的腦力、科技設備及資訊，創造出有價值的商品及服務，提供給客戶，以贏得生存及成長。
管理者面對的是一群受過更好教育、擁有更多技能及資訊的部屬，他們對工作具有更高的期望，“工作”不僅只是聽令而行，部屬們企圖經由工作滿足個人能力成長，人際成長，自我實現的慾望。
面對這樣的部屬及迅速改變的環境，績效的關鍵點不再是部屬有效率地完成您的指令，績效的關鍵點在於建立一個團隊、開發部屬的潛能，以因應迅速改變的環境。
圖 (1-2) 說明，迅速改變的環境對管理者而言表示要面對更多、更新的挑戰，管理者若是以自己為中心下達指令所產生的績效，絕對劣於透過團隊的力量，讓個個部屬發揮潛能所產生的績效。
1-3 管理者的二個新評價基準
「工作」是什麼？工作是對他人產生價值的一種活動。
「價值」又是什麼呢？價值是對他人產生的一種貢獻。
管理者的貢獻在那裡呢？傳統的管理理論把管理的貢獻放在「效率」與「生產力」的提昇，我們熟知的方法如工作環境標準化，工做方法標準化，減少不同性質的工作等都是提昇效率及生產力的方法。
效率及生產力對企業而言當然是重要的，特別是在高度成長期的量產的時代，只要您能生產出市場需求的產品，就能被廣大的市場胃納掉，但是今日的社會已達成熟期，競爭激烈，客戶需求不但多樣化也多變化，企業的勝負關鍵點已從效率轉向「客戶滿意度的提昇」及「競爭優勢的贏取」。因此，今日衡量管理者的貢獻，自然要改在管理者對「客戶滿意度」及「競爭優勢贏取」的貢獻上，如圖 (1-3)。
「客戶」不限於是最終消費者，還代表著是您工作的後手，每個人都有他的客戶存在，「競爭優勢」指您做得比競爭者好，比競爭者快。
結 論
回應環境變化的管理趨勢，在一些績效卓越的企業，您已能看到一些跡象，例如企業組織的扁平化，意謂著管理者的管理範圍擴大，管理者肩負著更多策略決策的任務；建立高績效的團隊及成立品管圈共同解決部門問題，意謂著部屬發揮團隊的力量勝過管理者直接下達指令；以客戶滿意為起點的企業再造的流程設計，足以說明企業如何回應客戶滿意度及再創競爭優勢。
身為管理者的您是否該清楚地認知到您的管理工作也該回應時代的變化，在您的管理工作上如何回應這種變化呢？是您該慎重思索的課題。
〔摘自“年度策略規劃及預算實作指引”〕
設定年度重點目標是企業達成經營的任務（Mission），實現企業願景（Vision）中的一個短期目標，因此目標的設立必須和企業中長期目標緊密銜接，如此方能保証企業的中長期目標，能夠達成，才能實現經營者的期望。企業長、短期目標設定的思考方式，可參考下圖（2-2）。
訂定企業目標的二個方向
(1) 著眼於既有事業的領域，調整經營的方式、結構，以因應環境變動.
例如，航空界起初是一種運送事業，目前經營方式轉變成一種如何獲得顧客、如何滿足顧客要求的服務業，Delta及新加坡航空公司比其他公司先發現這個現象，在公司的經營結構上做了適當的調整，公司業績蒸蒸日上。
日本超級市場業界也在營業型態上，做了重大調整。昭和三十年日本超級市場進入高度成長期，以大量進貨、大量銷售和擴大店面能力，當時只要滿足「只要便宜就好」的消費心態，就能迅速的發展，但是隨著生活品質的提昇，過去「以量取勝的營業方式」，已開始動搖，業者必須改變經營方式，從事「質」的販賣，要滿足客戶「好一點的，合意的東西才買」的心態。銀行業界則從傳統金融仲介者的身分，轉為提供個人理財諮詢服務。
大量生產的方式，調整為小量多品種的生產方式以滿足分層的市場，機械式為主的商品、工具或生產器材轉變為電子式的商品、工具或生產器材。上面這些轉變，我們稱為結構性改變，事業的領域雖然不變，但經營的方式、滿足客戶的手段卻需做重大的轉變。
(2) 變更企業的方向
企業跨入不同事業領域或變更既有的方向。
大多數企業在各年度的目標設定時，都可能同時存有這兩種不同方向的目標，差別的只是資源投入不同方向的大小。
前面我們也已提過，企業完成的許多事情都不是一年的時間能夠完成的，就如柏林圍牆的崩塌過程是經過若干年的奮鬥，因此企業的年度目標，包含有達成企業中長期目標的階段性目標，包含著企業短期環境因應的目標，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。
目標的深一層含意
我們該如何把握住「目標」的含意？「目標」和「目的」有什麼差別呢？本公司出版《中階主管New Management Way管理訓練指引》中有一些說明，能供您參考：
「目標」它指出方向及到達點，例如提昇個人銷售力，每月銷售目標五十萬元，因此目標除了指出方向外，並能夠衡量評估，通常設定目標是我們會問：「做什麼？做多少？做到什麼程度？」
「目的」是代表一種追求的意義，是一些精神價值的追求，較為抽象，例如提高企業印象、發揮團隊精神……等，因此目的較不易衡量。
「目的」和「目標」有什麼關係呢？目標設立之際總是會和達成目的的精神價值相關。例如設定「今年八月份前取得ISO9000的認證資格」這是一項目標，它的目的是為了要全面提昇工廠的品質，認證的取得只是為了達成提昇品質目的的一種做法，若是我們只顧及目標而忽視了目的，那麼也許會為了達成認證的目標而只做一些形式上、表面上的品質文書作業，因此「目的」是位於目標的上一階層，您在設定目標時，一定先要認清您的目的是什麼。
目標是有層次地堆積而成的，例如企業先有希望取得的市場，希望擁有的產品及服務，希望培養的獨特能力等，然後才能訂出如銷售成長目標，獲利目標，投資報酬率目標，總資產報酬率等量化的目標。
所以目標至少要能告訴我們三件事：
1. 目標是達成目的的一個階段性指標。
2. 目標要明確，最好數量化。
3. 目標須再層級化、細分化。
企業目標訂定方式
企業的年度目標該如何訂定呢？基本上每一個企業在新的年度評估了企業所處的環境、自己擁有的資源及特有能力後，對新的年度會期望企業能改變成什麼樣子，這個期望的樣子可說就是企業概括性的目標。
目標不能只停留在概括性、抽象的階段，它必須明確化、數量化，必須訂出目標值。
一般企業目標訂定的方式有：
· 獲利率（稅前獲利率≧8％）。
· 效率（成本下降５％、應收帳款完成全省電腦聯線作業、庫存週轉率不超過三天）
· 市場（市場佔有率25％，新開拓50家經銷商）
· 客戶滿足度（客戶滿足度自75％提昇至85％）
· 員工的滿足度（薪資水準比同業高15％，收入的1～2.5％做為員工訓練）
· 提供客戶最好的服務（導入新服務制度）
· 營業收入（成長率≧經濟成長率的3倍，個人生產值成長率10％以上）
· 營業收入組合（傳統專業70％，新事業30％）
· 社會責任（編列環保預算）
· 強化及發展獨特的能力（如成本降低能力、短縮產品開發期間的能力）
· 產品領先競爭者（研發費用，佔收入的５～7.5％）
· 員工生產力（每人年毛利自150萬提昇至180萬）
· 新事業（每年增闢一項新事業）
· 建立企業獨特的文化
· 生存（人員成長、費用比去年下降15％）
· 海外事業發展（設立國外分司、國外生產據點）
· 事業概念的改變（食品加工事業→健康長壽產業）
企業年度重點目標的選定
重點目標是從企業整體的觀點發展出來的，相信每一位有經驗的主管都清楚，每一個企業的功能部門（生產、銷售、財務、研發、人事）都有不同的績效標準與價值觀，因而每一個部門觀點都會特別強調不同的目標及衡量績效的尺度，例如：
· 生產部門
強調降低成本，產能充分發揮，控制生產進度，低庫存及品質穩定。
· 銷售部門
滿足客戶的不同需求，市場佔有率，顧客關係、品牌印象。
· 研發部門
創新、設計完美及生產技術可行性。
· 財務部門
利潤、投資報酬率和現金流動。
· 人事部門
員工滿足度、員工前程規畫、員工福利及組織穩定。
當然上述的部門觀點都是需要的，每一個觀點對企業都有好處，但是想要同時滿足所有的目標是不太可能的，因此年度重點目標的訂定，必須從企業整體的觀點做選擇，相對的重要性必須決定，優先順序也要決定，同時當企業的環境有了改變時如Plan Form 1，環境分析（經濟狀況、政府法規、競爭者、人口、科技環境、社會演變、供應商、自然環境），企業的年度重點目標也必須跟著改變，所以我們必須不斷評估企業內外情況，強調的重點目標及優先順序也不能始終不變，否則企業就會喪失其適應和創新的能力。
另外，年度重點目標之所以稱為重點目標，是因為我們相信，只要企業的年度重點目標能夠達成，企業的整體目標必定也能達成。
摘自“年度行銷計畫書實作”〕
STEP 1 機會及威脅分析
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STEP1 -- (1) |
經濟狀況, 人口, 社會文化, 政府法規, 科技環境, 供應商, 自然資源 |
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STEP 1 -- (2) |
消費者購買行為變動 |
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STEP 1 -- (3) |
競爭者 |
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STEP 1 -- (4) |
市場總需求分析 |
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STEP 1 -- (5) |
前期業績及策略檢討 |
當代策略大師邁可‧卡米（Michael J. Kami）：「由外朝內的策略，是唯一合理的選擇。」，而行銷（MARKETING）的本質正是在於對應消費者需求的變動、對應競爭者、對應市場環境的變動等。
觀念篇Guidance ２指出力行重視效果優先型的MARKETING，也就是再三強調不可採行由內朝外以效率為主的規劃方式。在目前這個全球性競爭、科技日新月異，以及社會快速變遷的時代，雄霸市場的巨型公司也要體認到社會大眾不是由公司塑造、市場不是由公司獨力創造、整個社會的轉變也不是由公司推動的，任何新產品、新服務的需求都是由消費者及整個外在環境的變化所共同促成的。
外在環境的變化可概略分為三個波動：(1) 波動將變大 (2) 波動保持不變 (3) 波動將變小。這三種波動都能帶給企業機會及威脅。
年度策略性行銷規劃的第一步就是將企業的機會、威脅、長處、短處明確化，讓我們能在知天時、知地利、知己、知彼的狀況下，設定您企業期望達成的年度行銷目標。
STEP1 -- (1) 經濟狀況, 人口, 社會文化, 政府法規, 科技環境, 供應商, 自然資源 |
經濟狀況
經濟狀況的好壞，關係著消費者的購買力，在物價上升，實質所得相對減少的狀況下，一般消費者購物時，將變得十分謹慎。利率居高不下，會直接影響到購屋貸款成本，將帶給房地產空前的不景氣。
經濟成功的發展後，每個人每年的收入相對提高，此時人們花在娛樂消遣、教育文化、交通及通訊、保險、全民健保等提高生活品質的費用比率會大幅增加，若儲蓄率高的話，對高單價的耐久性產品如房屋、汽車、高爾夫球等才有能力購買。
人口
市場是由人匯集而成的，因此人口的多寡、性別、出生率、死亡率、年齡結構、家庭人數、地區人口數等變化，對企業的短期、長期來說，都具有深遠的意義，例如出生率的降低，會威脅到以嬰兒、兒童為對象的產業。“嬰兒是我們的事業──吉博唯一的事業”，這是吉博公司長久以來，深入人心的廣告訴求。但隨著嬰兒出生率的逐年降低、市場日漸縮小，相反地銀髮族的人口逐日增加，吉博公司也調整了他的事業方向，進軍於壽險事業，她現在打出的廣告詞是“吉博公司以照顧嬰兒的精神來照顧五十歲以上的人”。嬌生公司面對低出生率的策略是策使成年人改用嬰兒保養油、洗髮精。
人口的一些相關資料因素，如性別、年齡結構、教育水準、職業、家庭人數、地區人口數、總人口數、出生率、死亡率等，是行銷人員用來區分購買者、使用組群及區隔市場的有用工具。
社會文化演變
“嬉皮”“雅痞”“單身貴族”“新新人類”等的族群出現，是受社會文化的演變的影響。社會文化反應著個人的基本信念、價值觀和規範的變動，它會影響到企業的目標市場定位，行銷活動必須符合社會文化的要求，才能順應消費者的需求。
台灣近幾年來，物質生活水準高度發展，已開始注重休閒生活，如卡拉ＯＫ餐廳、ＭＴＶ中心、啤酒屋、茶藝館、電動玩具、高爾夫球、海釣及最近的遊艇活動等的盛行，都是社會文化的一種演變，其它如重視生活環境品質、重視消費者權益等現象，都加重影響著行銷的方向。
政府法規
美國通過休曼反托拉斯法後，許多知名大企業都飽受這條法規的限制而經常官司纏訴不止，國內公平交易法也正式誕生，企業的定價、廣告、促銷等活動都將受到此項法規的限制；其它如專利法、商標法、商品檢驗法、關稅法、消費者保護法等和每一個企業都有關的法規及特定行業的法規，如食品衛生管理法、建築法等都可能和您息息相關。
科技環境
科技環境的影響是爆炸性的、全盤性的，它帶給我們的是一種創造性的破壞，ＩＣ取代了電晶體，影印機扼殺了複寫紙，錄影機影響到電視的收看人口，傳真機正取代TELEX。
杜佛勒在他所著“未來的衝繫”中，一再指出新技術的創新開發正以加速的推動力在擴展。因此企業的行銷員必須密切地注意與公司息息相關的各種技術的變動，不管是應用什麼技術開發成的產品。Alan R. Fusfeld提出七個因素，如表（1-1），能供您參考，用來判斷這個產品可能的成敗。
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(1) 功能績效 |
指產品的基本功能, 如彩色複印機, 能運用複印的原理, 印出彩色的副本 |
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(2) 取得成本 |
指購買取得的費用 |
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(3) 操作難易度 |
操作的難易度決定了產品的泛用性及普及性 |
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(4) 使用成本 (Operating Cost) |
如複印機需要電力及複印的紙張及耗材 |
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(5) 可靠度 (Reliability) |
產品在正常使用狀況下, 發生故障的比率 |
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(6) 服務性 |
指產品故障維修及定期保養的狀況, 包含維修費用, 時效, 保用期限及零件供應期限 |
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(7) 相容性 (Compatibility) |
指產品是否能與其他現有產品或將來可能添購之產品相配合, 廣義的含意為是否能與當地的社會文化及生活習慣相配合 |
表 (1-1)
供應商
降低原料成本或提高產品品質，是企業獲得競爭優勢的一項重要策略，因此，企業如何運作與供應商間的關係，也是影響企業經營的重要課題。
自然環境
反污染設備的投資，如鋼鐵業必須投資巨額的資金於反污染設備，汽車工業須用昂貴的排氣控制器，廢棄物的回收如水銀電池、寶特瓶及能源成本的變動等與自然環境相關的問題，都會逐日加重的影響企業的經營，因此，行銷人員必須全盤瞭解他們的產品、包裝、生產步驟對環境的影響，當然對應環保的要求會讓成本提高，而影響了售價，但是從另一個角度──注重環保的綠色行銷也會替企業創造另一個行銷優勢，如Sears推出的無磷洗衣粉及美國石油公司的無鉛汽油。
Approach的含意
「接近客戶的三十秒，決定了推銷的成敗」這是成功推銷人共同體驗的鐵則，那麼接近客戶(approach)到底指的是什麼意義呢？接近客戶在專業推銷技巧上，我們定義為「由接觸到準客戶，至切入主題的階段。」因此，接近客戶(approach)有二個重點:
· 明確您的主題是什麼？
每次接迎客戶有不同的主題，例如主題是想和未曾碰面過的準客戶約時間見面，或想約準客戶參觀展示。
· 選擇接近客戶的方式
接近客戶有三種方式──電話、直接拜訪、信函。
主題與選擇接近客戶的方式有很大的關連，例如您的主題是約客戶見面，電話是很好的接近客戶的工具，但要留意的是您最好不要將主題擴充到推銷產品的特性或討論到產品的價格，因為若是您推銷的產品較複雜，是不適合使用電話切入上述的主題。
Approach注意點
從接觸客戶到切入主題的這段時間，您要注意下列二點：
· 打開準客戶的「心防」
Approach是從「未知的遭遇」開始，approach是和從未見過面的接觸，任何人碰到從未見過面的第三者，內心深處總是會有一些警戒心，相信您也不例外。當準客戶第一次接觸推銷人時：
他是「主觀的」
「主觀的」含意很多，包括對個人穿著、打扮、頭髮的長短、品味，甚至高矮胖瘦……等主觀上的感受，而產生喜歡或不喜歡的直覺。
他是「防衛的」
「防衛的」指準客戶和推銷人間有一道捍衛的牆。
因此，只有在您能迅速地打開準客戶的「心防」，您才能敞開客戶的心胸，客戶才能用心聽您的談話。打開客戶心防的基本途徑是(A)讓客戶產生信任；(B)引起客戶的注意；(C)引起客戶的興趣。
· 推銷商品前，先銷售自己
接近客戶技巧的第一個目標就是先將自己推銷出去。
「客戶不是購買商品，而是購買推銷商品的人」，這句金言，流傳已久，說服力不是僅靠強而有力的說詞，而是仰仗著推銷人舉止言談間散發出來的人性與風格。
TOYOTA 因無營業所的神谷卓一曾說：「接近準客戶時，不是一昧地向客戶低頭行禮，也不是迫不及待地向客戶說明商品，這樣做，反而會引起客戶逃避，當我剛進入公司做一個推銷新人時，接近客戶時，我只會推銷汽車，因此，在初次接近客戶時，往往都無法迅速地打開客戶的心防，在無數次的體驗揣摩下，我終於體會到與其直接說明商品不如談些有關客戶太太、小孩的話題或談些鄉里間的事情，讓客戶喜歡自己才是真正能關係著銷售業績的成敗，因此接近客戶的重點是讓客戶對您以推銷為職業的業務代表抱著好感。」
Approach注意點範例
· 範例
業務代表Ａ：有人在嗎？我是○○公司的業務代表，陳大勇，在百忙中打擾您。想要向您請教有關貴商店目前使用收銀機的事情？
商店老板：店裏的收銀機有什麼毛病？
業務代表Ａ：並不是有什麼毛病，我是想是否已經到了需要換新的時候。
商店老板：沒有這回事，目前的狀況很好，用起來和新的一樣，目前並不想考慮換新的。
業務代表Ａ：並不是這樣喲！對面李老板已更換了新的收銀機。
商店老板：不好意思，讓您專程而來，將來再說吧！
· 範例
業務代表Ｂ：鄭老板在嗎？我是○○公司的業務代表王維正，在百忙中打擾您。我是本地區的擔當者，經常經過貴店，看到貴店一直生意都是那麼好，實在不簡單。
商店老板：您過獎了，生意並不是那麼好。
業務代表Ｂ：貴店對客戶的態度非常的親切，鄭老板對貴店員工的教育訓練，一定非常用心，我也常常到別家店，但像貴店服務態度這麼好的，實在是少數，對街的張老板，對您的經營管理也相當欽佩。
商店老板：張老板是這樣說的嗎？張老板經營的店也是非常的好，事實上，他也是我一直為目標的學習對象。
業務代表Ｂ：鄭老板果然不同凡響，張老板也是以您為模仿的對象，不瞞您說，張老板昨天換了一台新功能的收銀機，非常高興，才提及張老板的事情，因此，今天我才來打擾您！
商店老板：喔！他換了一台新的收銀機！
業務代表Ｂ：是的。張老板是否也考慮更換新的收銀機，目前您的收銀機雖然也不錯，但是新的收銀機有更多的功能結帳，速度也較快，讓您的客戶將不用排隊等太久，一定更喜歡光臨您的店，請張老板一定要考慮這台新的收銀機。
我們比較範例業務代表Ａ和Ｂ的接近方法，很容易發現，Ａ業務代表在初次接近客戶時，即單刀直入地詢問對方收銀機的事情，讓人有突兀的感覺，而遭到商店老板回問：「店裏的收銀機有什麼毛病？」。Ａ業務代表首次接近客戶時，忽略了突破客戶的「心防」及推銷商品前先推銷自己的二個重點。
反觀業務代表Ｂ，確能把握這二個原則，能和客戶以共同對話的方式，打開客戶的「心防」後，才自然地進入推銷商品的主題，Ｂ業務代表在接近客戶前也能先做好準備的工作能立刻稱呼鄭老板、知道鄭老板店內的經營狀況、清楚對面張老板以他為學習目標等，這些都是促使業務代表成功approach的要件。
什麼是Approach Talk
專業推銷技巧中，對於初次面對客戶時的話語，稱為Approach talk。
Approach talk的步驟如下：
· Step 1 稱呼對方的名稱
叫出對方的姓名及職稱──每個人都很喜歡自己的名字從別人的口中說出。
· Step 2 自我介紹
清晰地說出自己的名字及公司名稱。
· Step 3 感謝對方接見
誠懇地感謝對方能撥出時間接見您。
· Step 4 寒喧
根據事前對客戶的準備資料，表達對客戶的讚美或能配合客戶的狀況，選一些對方容易談論及有興趣的話題。
· Step 5 表達拜訪的理由
以自信的態度，清晰地表達出拜訪的理由，讓客戶感覺出您的專業及可以信賴。
· Step 6 讚美及時間
每一個人都喜歡被讚美，可用讚美後，接著詢問的方式，引導出客戶的注意、興趣及需求。
Approach talk範例
業務代表：張總經理，您好。我是○○公司的業務代表王維正，請多多指教。
( 業務代表王維正以穩健的步走向張總經理，當視線接觸至張總時，可輕輕地行禮致意，視線可放在張線的鼻端。當走近張總前可停下，向張總深深地點頭行禮。業務代表王維正應面帶微笑，先向張總經理問好及自我介紹。 )
張總經理：請坐。
業務代表：謝謝。非常感謝張總經理在百忙中撥出時間與我們會面，我一定要把握住這麼好的機會。
( 王維正非常誠懇地感謝張總經理的接見，並表示要把握住這個難得的機會，讓張總經理感覺到自己是個重要的人物。 )
張總經理：不用客氣，我也很高興見到你。
業務代表：○○公司在張總經理的領導下，業績領先業界，真是令人欽佩。我拜讀過貴公司內部的刊物，知道張總經非常重視人性的管理，員工對您都非常愛戴。
( 王維正將事前調查的資料中，有關尊重人性的管理這點，特別在寒喧時提出來，以便待會對訴求團體保險時能有一個好的前題。 )
張總經理：我們公司是以直接拜訪客戶為導向，需要員工有衝勁及創意。衝勁及創意都必需要靠員工主動去做的，用強迫、威脅的方是不能成為一流公司的。因此，我特別強調人性的管理，公司必須尊重員工、照顧員工，員工才會真正的發揮潛力。
業務代表：張總經理，您的理念確實是能完全貴公司經營的特性，真是有遠見。我相信貴公司在照顧員工福利方面不遺餘力，已做非常多。我謹代表本公司向張總經理報告有關本公司最近推出的一個團保專案，最適合外勤工作人員多的公司。
( 王維正先誇讚對方，然後表達拜訪的理由。 )
張總經理：新的團體保險？
業務代表：是的。張總平常那麼照顧員工，我們相信張總對於員工保險這項福利知道得一定很多，不知道目前貴公司有那些保險的措施？
( 王維正採用誇獎，並提出詢問的手法。
進行有效的誇獎的手法有三個方式：
· 誇獎對方所做的事及週圍的事務。
如：您辦公室佈置的非常高雅。
· 誇獎後緊接著詢問。
如：您的皮膚這麼白，您看試穿這件黑色禮服怎麼樣？
· 代第三者表達誇獎之意。
如：我們總經理要我感謝您對本公司多年的照顧。 )
